Компаний, не испытывающих хронических трудностей с оборотными средствами, не так много. Это, либо те, кто в них и вовсе не нуждается, либо те, кто научился в них не нуждаться. В сегменте розничных продаж это вообще, зачастую, проблема № 1. Здесь поставки «под заказ» не годятся, товар должен быть в наличии, ассортимент должен быть широким. Для этого нужны оборотные средства. Где их взять? Вот в чем вопрос.
Где взять оборотные средства? Например, обратиться в банк. Или снизить затраты. Тут каждый сам решает. Однако, «в банк» — это вариант далеко не для всех. Во-первых, кредитуют не всех, а во вторых проценты теперь «кусаются». А снизить затраты...Тут тоже не все так просто. Снижать зарплату — терять сотрудников или, как минимум, их лояльность. Поставщиков «утоптать» на пару-тройку процентов тоже можно, но погоды сильно не сделает, хотя, если получится, то хорошо.
Однако нарисуйте круговую диаграмму с вашими затратами. Куда больше всего уходит денег? Правильно! В товар! Вот место, которое надо в первую очередь оптимизировать, хотя именно об этом, почему-то, думают в последнюю очередь. Грамотное управление и оптимизация товарных запасов предприятия позволит найти внутри компании скрытые оборотные средства. Именно в товаре, который лежит на складах, и находятся ваши оборотные средства, которые «мертвым грузом» пылятся на складе.
Оборотные средства нужно просто освободить. Освободить их можно с собственного склада, они ведь именно там и лежат. Для этого нужно только правильно выстроить систему закупок предприятия. Собственный склад — это «Клондайк» оборотных средств. Чем меньше у вас товара на складе — тем эффективнее работает компания. С тем, кто не согласен с этим утверждением, я готов пообщаться лично.
Именно в оптимизации складских запасов и в грамотном планировании закупок предприятия лежат огромные возможности для повышения эффективности работы компании. Под оптимизацией складских запасов я имею ввиду снижение объемов складских запасов за счет правильного планирования закупок. Чем больше товара лежит у вас на складе, тем хуже для бизнеса. По сути, что такое «товар на складе»? Это замороженные оборотные средства, это занятое место, это риск избавится от этого товара только при помощи распродажи и т.д.
На картинке я показал два возможных варианта динамики изменения складских запасов некого склада по некому товару. По горизонтали — время, по вертикали — количество товара на складе. Вертикальные скачки графика вверх— это приходы товара на склад.
Такой график иногда называют «пилой». Действительно, похоже.
Синяя горизонтальная полоса — это страховой запас. Он, конечно, может (и должен) меняться, в зависимости от ситуации, но я не стал рисовать его в динамике, т.к. не в этом суть статьи.
Красный вариант — более традиционный, но в тоже время, к сожалению, неправильный. Как видно из графика, в этом случае средний запас товара на складе существенно выше чем, в «сером» варианте. Это значит, что в «сером» варианте у вас гораздо больше «живых» оборотных средств, которые вы можете пустить на расширение ассортимента, а значит на повышение уровня удовлетворения спроса, ну и отказаться от кредитов, в конце концов. А чем выше уровень удовлетворенности спроса и разнообразие ассортимента в наличии, тем выше лояльность ваших клиентов.
Ваша главная задача — сделать так, чтобы страховой запас был как можно ниже, и «зубья пилы» тоже. С теми, кто не согласен с такой точкой зрения, опять же, готов пообщаться лично. В идеале, закупки должны вообще выглядеть как постоянный поток, такой же, как продажи.
Страховой запас нужен на случай форс-мажора. Отсутствие стирального порошка в магазине бытовой химии — это крайняя неприятность. Ну раз нет, ну два, а потом клиент просто «уйдет» в другой магазин. Да, когда речь идет об экзотическом товаре, клиент может и подождать и купить его «под заказ». Но есть товары, наличие которых обязательно. Вот для таких-то товаров и существует страховой запас. Но опять же, страховой запас — это «соломка» от срыва поставок, и сам по себе страховой запас — это тоже замороженные деньги, а значит нужно бороться за его снижение.
Если у вас часто возникает ситуация, когда клиент хочет что-то у вас купить, но не может, потому что у вас этого нет, то вам стоит задуматься над своей системой поставок (подвозов на склады или в магазины).
Величина страхового запаса зависит от трех факторов:
Если вы можете с уверенностью сказать, что перебой с поставками не может составлять более
Итак, одна из ваших целей — снизить уровень страховых запасов, без ущерба для продаж. Работайте с поставщиками, занимайтесь надежностью поставок и результат в качестве свободных оборотных средств не заставит себя ждать.
Повторюсь, страховой запас нужен только для тех товарных позиций, отсутствие на складе которых вы не можете себе позволить. Это, как правило, товары, которые покупаются наиболее часто. Если у вас есть товар, который продается крайне редко, то вероятность попасть в момент срыва поставки крайне мала, потому что и сам срыв должен произойти, так еще и клиент в этот момент должен к вам обратиться.
Итак, ваша задача — снизить стандартную партию поставки и увеличить частоту закупок. Вряд ли это скажется на стоимости товара. Если поставщик вменяем, то цены он не повысит, так как «свое» количество вы все равное у него закупите. А вот на транспортной составляющей частота поставок может сказаться в сторону повышения. Чем меньше размер партии, тем дороже ее доставка. Казалось бы очевидно, да не факт.
Но во-первых это тоже предмет переговоров с логистическими операторами и выторговать скидки можно всегда, тем более сейчас. Во-вторых, даже если ваша прямая себестоимость немного увеличится, но при этом вы освободите оборотные средства, которые пустите на увеличение ассортимента, то вы эти деньги заработаете за счет других товаров. В третьих, мало кто считает стоимость хранения товара. Да, вы купите большую партию товара, но ведь для нее необходимо место на складе, а оно стоит денег, да и товар может подешеветь со временем. Кроме того, ваши риски непродать товар гораздо выше, когда этот товар у вас на складе, чем когда его там нет. В-четвертых, если для закупки крупной партии вы взяли кредит, то проценты по этому кредиту не забудьте тоже приплюсовать к себестоимости большой партии. И вот если это все посчитать, то тут еще «бабушка надвое сказала», дороже ли будут мелкие партии товара.
Задайте вашим закупщикам простой вопрос — «Почему мы должны купить (или подвезти на склад) именно сейчас, именно этот товар и именно столько». Просто спросите и послушайте ответ. Если он вас удовлетворит, то хорошо, но чаще вы услышите:
Система закупок — это когда вы знаете что покупать, когда покупать и сколько покупать (подвозить).
Покупать надо то, что вы продадите к следующей поставке. Продадите вы это до следующей поставки или нет, вам поможет оценить система анализа тренда продаж. Бережливые японцы вообще советуют так: «закажи то, что продал».
Если вы в состоянии организовать подвоз товара один раз в неделю (а может быть и чаще), значит и привозить надо только то, что будет продано за неделю. Не нужно, однако забывать о тенденциях. Спрос может меняться, и тут уже нужна система анализа тренда и его сглаживание. Теоретически к вам может прийти покупатель и выкупить за один раз весь товар в магазине, но это не означает, что теперь нужно заказывать именно столько товара для подвоза, т.к. это внесистемная продажа. Для сглаживания таких продаж и нужна система анализа тренда. Или наоборот, неделя после праздников, как правило, проходит достаточно вяло и уже следующая будет обычной. О том, как мы реализовали в своей системе такой инструмент, можно почитать здесь.
Сами по себе поставки, по возможности, должны носить четкий, периодический характер. Всем должно быть ясно, что вот на этот (или эти) склад мы возим товар по средам, а вот на этот по четвергам. Заказы у этого поставщика (или на эту группу товаров) мы размещаем по понедельникам. Таким образом, людям, отвечающим за пополнение запасов, станет понятно, когда они должны подготовить заказ на закупку (или заказ на подвоз). Думаю, никто не станет спорить, что системой управлять куда проще, чем хаосом.
Столько, чтобы этого хватило до следующей поставки. Система, которая показывает вам ваш темп продаж, скажет вам, сколько вы продаете, например, за месяц. Предположим, 100 шт. в месяц. Подвоз осуществляется раз в неделю. Значит, привезти нужно (100/30)*7=23 шт. И ни в коем случае не больше. Не надо ничего возить про запас.
А теперь представьте, что вы сможете организовать подвоз товара на склад через день. Это значит, что вам достаточно будет подвозить не 23 штуки, а 7 штук. Вам нужно в три раза меньше оборотных средств. Плюс экономия на страховом запасе. Простая арифметика.
Как мы реализовали подобные схемы в своей системе управления предприятием, можно почитать в разделе Управление запасами
«Инженерные системы»
Подготовка erp системы к внедрению заняла 3 месяца. Активное внедрение AVA ERP началось в феврале 2010 года...
Бюро офисных машин
В компании на базе AVA ERP автоматизирована система управления поставками оборудования и оказания сервисных услуг по обслуживанию и ремонту техники...
